Engesa
A Engesa foi uma empresa automobilística e bélica brasileira, sediada no estado de São Paulo, fundada em 1958 pelo engenheiro José Luiz Whitaker Ribeiro. Produzia jipes, caminhões, veículos fora de estrada, tratores e blindados para os mercados civil e militar. Seus veículos militares foram vendidos às Forças Armadas do Brasil e de mais dezoito países, especialmente do Oriente Médio, sendo até o século XXI empregados em conflitos. No seu auge, nos anos 70 e 80, a Engesa era conhecida como uma das "três grandes" da indústria bélica nacional, ao lado da Avibras e da Embraer, mas não suportou a crise do setor no final da década de 1980, falindo em 1993.
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A Engesa surgiu como microempresa fundada por José Luiz Whitaker Ribeiro, formado em engenharia mecânica na Escola Politécnica da USP, e outros engenheiros da USP em 1958. Eram oito funcionários, incluindo os sócios. Em 1963 foi integralizada como sociedade de capitais paulistanos. A vocação inicial era a manutenção e produção de peças para os equipamentos da indústria petrolífera, tendo como clientes a Refinaria União, em Capuava, seguida das de Cubatão, Duque de Caxias e Mataripe, esta última no Recôncavo Baiano. A demanda cresceu com o desenvolvimento petrolífero da Bahia, resultando na expansão a duzentos funcionários (quatro anos após a fundação), a compra de máquinas de usinagem e o desenvolvimento de produtos próprios, principalmente hastes de bombeamento de petróleo. Vieram novos clientes, os terminais marítimos da Petrobras em Madre de Deus (Bahia) e Ilha d'Água (Rio de Janeiro).
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A confiança depositada pelo Exército na Engesa foi o que permitiu o repasse do projeto do Cascavel, e portanto, sua entrada no setor de blindados. Segundo o coronel Admilson Nacaratti, ex-comandante do PqRMM/2, a escolha da Engesa e não de sua concorrente Bernardini deveu-se a Whitaker Ribeiro ser abertamente nacionalista e simpatizante da ditadura, além de amigo do tenente-coronel Pedro de Mello, comandante do Grupo de Trabalho de Engenheiros de Automóvel. O repasse é comum em países desenvolvidos, mas inédito no Brasil. O Exército e o Estado colaboraram no desenvolvimento da Engesa nos campos financeiro e de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Este último foi especialmente relevante no estágio inicial, marcado pela improvisação, e diminuiu posteriormente com o acúmulo de experiência e a guinada ao mercado externo. Um exemplo foi a mão de obra de oficiais do Instituto Militar de Engenharia (IME), que foram recompensados com "presentes" não contabilizados, como cestas básicas e dinheiro. Tal troca de favores é comum na indústria bélica por sua dependência nas instituições governamentais.
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A Engesa produziu em série 6 818 unidades de oito modelos de veículo militar: os blindados EE-3, EE-9 e EE-11 e os utilitários EE-12, EE-15, EE-25, EE-34 e EE-50. É um número inferior aos divulgados à época, como as alegações de Whitaker Ribeiro de, em 1979, ter produzido metade dos equipamentos de seu setor em operação no mundo, possuir a "maior empresa produtora de carros blindados sobre rodas do mundo livre" e vender 5 000 unidades até 1985 (a revista Defence & Armament estimou então menos de 1 700 e não foi desmentida). Dentro do Brasil ela foi de fato a produtora de blindados de maior projeção econômica, superando concorrentes como a Bernardini e Novatração. Outros concorrentes no setor de veículos não blindados eram as subsidiárias da Ford, Mercedes-Benz e Volkswagen e as empresas nacionais Moto Peças, Gurgel, Jamy e Biselli também fabricaram veículos terrestres militares, Os maiores sucessos, como o EE-9 Cascavel e EE-11 Urutu, eram caracterizados por "conceitos simples e flexíveis de design, baixo custo, boa performance e confiabilidade, fácil manuseio e simples manutenção", frutos das condições da indústria brasileira; o baixo preço era resultado do uso de componentes civis, especialmente de caminhões. Seu desempenho demonstrado a partir da Guerra Líbia-Egito (1977) e especialmente com a Guerra Irã-Iraque (1980-1988) serviu então de marketing "real", garantindo lotes seguintes nos exércitos onde já serviam desde antes da guerra. Com produtos adequados às necessidades dos compradores do Terceiro Mundo e comprovados em campo, a Engesa conseguiu capturar valor. Nos anos 80 ela abriu linhas civis, mas encontrou mercados limitados. Já no setor militar ela galgou um nível tecnológico maior (o EE-T1 Osório), mas não conseguiu concretizar suas vendas.
Blindados sobre rodas
O Cascavel e o Urutu eram veículos 6x6 com suspensão bumerangue. O primeiro era armado com um canhão de 37 milímetros, mais tarde 90 mm, e o segundo com uma torreta para metralhadora. A produção somada desses dois modelos chegou à casa dos milhares, sendo os blindados mais numerosos da empresa. O Exército Brasileiro fez deles a espinha dorsal de sua cavalaria mecanizada, juntando-os em pelotões mistos nos quais complementavam uns aos outros com suas características automotivas semelhantes. No exterior, eles têm visto combate décadas após a produção em conflitos como a Guerra Civil Iraquiana (2013–2017) e a Guerra Civil Líbia (2014–2020). A linha de blindados sobre rodas prosseguiu com o caça-tanques EE-17 Sucuri, baseado na plataforma do Cascavel e Urutu, acrescida de um canhão de 105 mm. Apresentado em 1977, foi insucesso técnico. Quando uma década depois surgiu o Sucuri II, versão melhorada, o mercado já estava tomado pelo SK-105 Kürassier austríaco e não houve produção em série. O outro sobre rodas, o pequeno veículo de reconhecimento EE-3 Jararaca, teve também limitações técnicas, mas uma pequena quantidade chegou a ser produzida. O Jararaca não foi usado pelo Exército Brasileiro e foi destinado exclusivamente à exportação.
Blindados sobre lagartas
Dentre as concorrentes da Engesa, a Bernardini trabalhava com blindados sobre lagartas, projetando desde 1979 um carro de combate para o Exército Brasileiro, o Tamoyo. Ambicionando conquistar o mercado dos sobre lagartas e especialmente a Arábia Saudita, que abrira uma concorrência internacional para um novo main battle tank, em 1982 a Engesa decidiu desenvolver seu próprio carro de combate, o Osório. Projetado com um canhão de 105 e em seguida de 120 mm, seus componentes eram fornecidos principalmente por multinacionais europeias, expondo a Engesa a retaliações de concorrentes internacionais e embargos impostos pelos governos. Nos testes o Osório teve desempenho a par de seus competidores das grandes potências, mas os sauditas acabaram escolhendo o M1 Abrams em 1991 e possivelmente apenas fingiram interesse no Osório para baixar o preço do Abrams.
Utilitários
As vendas de kits de adaptação para caminhões declinaram no final dos anos 70, tendo como últimos sucessos plataformas para transporte para modelos Scania e reboques para Mercedes. A experiência adquirida permitiu desenvolver uma versão própria do caminhão GMC, o EE-25, projetado às pressas junto com o EE-15 para acompanhar a venda do Cascavel e Urutu, oferecendo assim "pacotes completos". Eles foram lançados em 1974 e eram para 1,5 ou 2,5 toneladas fora de estrada ou o dobro em piso regular. O EE-25 foi o veículo mais vendido, excedendo a produção do Cascavel ou do Urutu. A linha de "utilitários" militares foi completada pelo EE-50, 6x6 com capacidade de cinco toneladas (dez em piso regular) do final dos anos 70; o EE-34, picape com tecnologia aproveitada da Envemo, comprada em 1983; e o Engesa 4, versão civil do jipe EE-12, apresentado em 1984. Rústico e com bom desempenho fora de estrada, tornou-se o produto mais bem-sucedido da empresa no mercado civil.
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Nos anos 70 e 80 o mercado global de armamentos, caracteristicamente concentrado nas mãos das grandes potências de alta capacidade tecnológica, passava por uma diversificação relativa: outras potências e mesmo alguns países do Terceiro Mundo conquistavam parte dos contratos de exportação. A crise petrolífera de 1973 impulsionou a demanda dos compradores no Oriente Médio, e a supersofisticação dos armamentos das grandes potências criava um nicho: os países subdesenvolvidos eram limitados não só em orçamento como em nível educacional e tempo para treinar o corpo técnico, de forma que a já descrita "rusticidade" dos produtos brasileiros tornou-os atrativos a essa categoria de compradores. Pouca atenção era dada pelos maiores produtores a esse mercado, deixando espaço para os brasileiros. Nessas condições o Brasil chegou à décima posição entre os provedores de armamentos, representando menos de 1% das exportações totais.
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Os recursos humanos eram agressivamente capturados: a empresa procurava os profissionais mais capacitados no mercado e oferecia salários até duas ou três vezes superiores aos que recebiam. A preferência era pela graduação na Escola Politécnica da USP e pós-graduação pela Fundação Getúlio Vargas (FGV); José Guilherme, irmão mais novo do presidente, formou-se na Politécnica, entrou na empresa em 1969 e chamou colegas para trabalhar nos anos seguintes. Alguns pesquisadores cursaram doutorado no exterior. A capacitação era oferecida de acordo com as necessidades do momento. O número de técnicos, projetistas e engenheiros chegou a 600. A engenharia dividia-se na experimental, para os protótipos, e de produção, para os desenhos, listas de materiais, normas e especificações. Para não perder os engenheiros em cargos gerenciais, adotou-se a "carreira em Y": cargos técnicos podiam chegar aos mesmos salários dos gerenciais. Assim também os gerentes não tinham receio de contratar técnicos muito competentes que poderiam tomar seus lugares. Ao longo dos anos 70 a gestão, especialmente a financeira, ficou para trás, não conseguindo acompanhar o desenvolvimento da engenharia.
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As atividades produtivas ocorreram na sede em São Paulo até sua transferência em setembro de 1974 à nova fábrica construída num terreno negociado com a prefeitura de São José dos Campos, posteriormente chamada de Engesa Viaturas. Pouco antes a empresa comprara outra planta em Salvador. As aquisições, número de empregados e de instalações aumentaram nos anos 80. A Engesa tornou-se holding de um grupo de muitas empresas ou subcompanhias, classificadas como divisões de produção industrial (IPD, Industrial Service Division) e divisões de serviço (SD, Service Division). Após 1985 elas ganharam mais autonomia decisória. A empresa principal tinha 3 748 empregados em 1987. O desempenho das divisões foi prejudicado por inexperiência gerencial e desconsideração das incompatibilidades culturais e produtivas entre elas, que não necessariamente aumentaram a vantagem competitiva da Engesa. A diversificação resultou assim na fragmentação organizacional.
Engepeq
Após o embarque dos primeiros Cascavéis para a Líbia, em 1975, a engenharia experimental foi segregada, com seu pessoal retornando de São José dos Campos a São Paulo (posteriormente a Barueri, permanecendo junta à sede). A nova subsidiária, denominada Engepeq, aproveitou a isenção fiscal concedida às empresas de pesquisa, buscou financiamento do Finep para os estudos e lidou com o CAD/CAM usado nos projetos dos anos 80. Chegou a ter 220 empregados técnicos e uma divisão de engenharia de produtos em cada IPD.
Outras relacionadas
À parte da Engesa mas com funcionários realocados, Whitaker Ribeiro criou em meados dos anos 80 a Ensec Engenharia em Sistemas de Segurança. Projetada para fornecer um sistema de segurança à nova sede da Casa da Moeda, também serviu à Vale do Rio Doce e Correios. Em 1988 a Engesa, Helibras e Aérospatiale formaram um consórcio para fornecer 52 helicópteros Esquilo e Pantera à Aviação do Exército. Tendo em vista o sucesso da Avibras com seu sistema de lançadores múltiplos de foguetes ASTROS II, a Engemíssil foi criada em abril de 1986 para atuar nesse segmento. Em parceria com a italiana Oto Melara ela iniciou o desenvolvimento do míssil anticarro MSS-1.2. A ambição prosseguiu a uma estatal para competir com a Avibras. Assim surgiu em janeiro de 1987 a Órbita Sistemas Aerospaciais, com participação acionária de 40% da Engesa, 40% da Embraer e 20% divididos entre a Imbel, Esca (que fez a integração do Cindacta) e Parcom (sociedade civil de engenheiros que trabalharam com o brigadeiro Hugo Piva, vice-presidente da Órbita). Ela assumiria, além do MSS-1.2, os projetos do míssil ar-ar Piranha e o míssil antiaéreo portátil Thunderbolt, desenvolvido em conjunto com a British Aerospace. Porém após trinta meses "não passava de um modesto conjunto de galpões e oficinas", devido à crise tanto da Engesa quanto da Embraer. Acabou extinta em outubro de 1991.
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A fábrica em Salvador foi adquirida com apoio da Superintendência do Desenvolvimento do Nordeste (SUDENE) em 1972 e modernizada com o BNDE. Os primeiros lotes de Cascavéis para a Líbia permitiram levantar financiamento para a transferência da produção a São José dos Campos, em 1974. As injeções de financiamento estatal eram importantes, a exemplo de 1975, quando o BNDE comprou 80 milhões de cruzeiros (22 milhões de dólares de 2006) em ações, um aporte de capital de quase 400%. O BNDE, por sua vez, pegou empréstimos no Primeiro Mundo, agindo como intermediário. Como a França, fornecedora dos canhões de 90 mm do Cascavel, passou a ver os brasileiros como concorrência e subiu o preço para inviabilizar o produto, a partir de 1975 a Engesa adquiriu licenças para produzir canhões (por US$ 3 milhões) e munição, a serem respectivamente produzidas pela Engex e Engequímica. Essa verticalização significava investir mais para vender os mesmos produtos, mas aumentava a margem de lucro e simplificava a logística. As exportações avançavam em volume e clientes e o BNDE, Ministério da Fazenda e Banco do Brasil eram favoráveis. De 1977 a 1982 a Engesa exportou mais de 1 300 viaturas, a um valor de mais de U$ 300 milhões. Seus executivos, animados pelo início da Guerra Irã-Iraque, tinham projeções otimistas: o Programa Decenal de Exportação para 1981–1990 previa médias brutas anuais acima de U$ 100 milhões.
Crise de 1981
Em janeiro de 1981 o chanceler Ramiro Saraiva Guerreiro intercedeu junto ao general Danilo Venturini, secretário geral do Conselho de Defesa Nacional, em favor de um requerimento da Engesa, que solicitava certos incentivos fiscais. O diplomata alertou para os “inevitáveis prejuízos para a credibilidade da indústria brasileira”. Com a bênção do chanceler, o general Venturini solicitou ao ministro da Indústria e Comércio, engenheiro João Camilo Penna, que examinasse a reivindicação da Engesa. Em seguida, os ministros da Indústria e Comércio, Fazenda e Secretaria de Planejamento da Presidência da República emitiram uma portaria conjunta favorável à Engesa. A intervenção de autoridades do primeiro escalão do governo para salvar a Engesa da falência foi recorrente, e o episódio de janeiro é ilustrativo da relação do empresariado com as autoridades durante o governo Figueiredo.
Expansão e endividamento
O sentido dos investimentos, na década anterior voltado à ampliação de mercados e vantagens competitivas, foi nos anos 80 a "criação de impérios produtivos" através da dominação dos mercados e a diversificação para atividades mais lucrativas. A diversificação era insistência do BNDE e seria a resposta à sazonalidade dolorosamente percebida em 1981. Ela ocorreu tanto nas aquisições de subsidiárias quanto nos produtos, como os tratores para o mercado civil, embora as linhas civis tenham recebido menos atenção da alta administração, sendo, nas palavras de um entrevistado da empresa, os "patinhos feios". Houve grande expansão, com o número de funcionários do grupo passando, segundo uma fonte, de 4 000 em 1983 para 10 000 no ano seguinte, ou segundo outra, mais que dobrou em 1983–1986, superando 9 000.
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Estado pré-falimentar
Ao final de 1987, os efeitos do plano Cruzado e da descapitalização, má gestão e desmandos administrativos tinham efeitos visíveis. O ceticismo tomou conta dos círculos financeiros; o BNDES exigia direitos de voto na diretoria, ações preferenciais e altas garantias para novos financiamentos ou para servir de avalista. O Banco do Brasil, Banco do Nordeste e SUDENE tinham atitudes semelhantes. A empresa perdia credibilidade por disputas de acionistas, que apareciam nos tribunais e na imprensa, e pela incapacidade de cumprir alguns contratos: em outubro de 1987 o subsecretário de Defesa da Bolívia revelou que o fracasso da Engesa em fornecer sobressalentes a 700 caminhões levou à sua inutilização em três anos. Em junho de 1989 ela devia 1 134 caminhões ao Exército, encomendados para ajudá-la e já pagos. Uma venda de Urutus à Venezuela não foi concretizada pela incapacidade de produzi-los.
Concordata
Já falhando com o salário dos funcionários, a Engesa pediu concordata preventiva em 21 de março de 1990, após a posse de Fernando Collor, deixando de pagar os salários e dispensando os empregados do comparecimento. Em maio, as instalações em São José dos Campos foram invadidas por ex-funcionários que exigiam direitos trabalhistas. Whitaker Ribeiro chamou o movimento de "ato patriótico" e agradeceu aos metalúrgicos por dar visibilidade à crise. Ao menos inicialmente, a direção recusava-se a fazer uma reconversão industrial a produtos de uso civil ou dual. Um alto executivo teria afirmado em junho que a Engesa "é, e sempre será, de material de defesa, caso contrário não se justificariam os investimentos feitos em tecnologia de ponta". Na virada dos anos 90 o volume das dívidas era tamanho (estimado em US$ 507 milhões em fevereiro de 1990) que só o grande lucro de um contrato como o da venda do Osório salvaria as finanças. As negociações desse contrato foram encerradas pela invasão do Kuwait pelos iraquianos em agosto e a subsequente participação americana e saudita na Guerra do Golfo, embora a monarquia saudita já desse sinais de que optaria pelo Abrams, e não o Osório, desde antes da guerra, tanto por pressão americana quanto pela crise da indústria brasileira. Outra consequência da guerra foi a pressão dos Estados Unidos para distanciar o Brasil do Iraque.
Fatores internos e externos
A direção insistia que a crise era conjuntural. Ela abrangeu, de fato, toda a indústria de defesa brasileira, que sofreu a partir de 1989 com a quase paralisação de atividades, demissões, mobilizações sindicais e evasão de técnicos, pesquisadores e cientistas para outros países. O volume do comércio internacional de armas começou a diminuir em meados dos anos 80 e continuou na década seguinte, com o fim da Guerra Fria, o esfriamento de tensões internacionais e a resolução de conflitos. O Oriente Médio só manteve suas exportações até o fim da Guerra Irã-Iraque em 1988, e seu poder aquisitivo foi prejudicado pela queda do preço do petróleo. O Iraque desenvolveu sua própria indústria de defesa, reduzindo as importações após 1985. O declínio da demanda coincidiu com o crescimento da oferta: concorrentes do Cascavel e Urutu invadiram seus mercados.
Falência
Em 1993 um consórcio do banco Brasilinterpart e do grupo Overseas Finance Management Corporation desistiu de comprar a empresa ao descobrir que tinha US$ 600 milhões em dívidas. O juiz da 1.ª Vara Cível de Barueri declarou a falência do grupo em 18 de outubro. Este foi o ponto alto da crise da indústria bélica brasileira. As outras duas grandes empresas, Embraer e Avibras, escaparam da falência e conseguiram fazer uma reconversão a atividades civis ou de uso dual. Carcaças viraram sucata, a biblioteca foi vendida como papel picado e a mão de obra dispersou-se para outros setores e o exterior. Em 1999 a massa falida tinha despesas mensais de R$ 50 a R$ 55 mil, custeadas com os juros de R$ 5 milhões bloqueados pela Justiça. Cerca de três mil trabalhadores ainda aguardavam para receber os direitos trabalhistas. Em 2000 o prédio em Barueri foi leiloado por R$ 13 milhões, enquanto a Embraer comprou a planta em São José dos Campos por R$ 10,4 milhões. O dinheiro foi gasto com as dívidas trabalhistas. Em 2019 a Engesa permanecia como a 40.ª maior devedora da União.
